- دانیال بروس؛ نویسنده پروفروش، کارشناس نوآوری، کارآفرین و مشاور استراتژیک و مدیریت سازمانی که اغلباً بعنوان مشاور با مدیران اجرایی شرکت های بزرگ تکنالوژی در سراسر جهان فعالیت می کند.
برگردان کاظم احسان
چند هفته قبل، یکی
از 50 بهترین مدیران اجرایی مجله فرچون (Fortune 50 CEO)
به من گفت که، " شتاب تغییرات سریعتر از آن است که کمپنی ما بتواند پاسخ در
خور ارایه کند." اما این تنها یک نمونه نیست. چون من به اطراف جهان سفر میکنم
و با بعضی از مدیران اجرایی بزرگترین کمپنی های جهان کار می کنم ، اغلباً از زبان
بسیاری آنها این نگرانی را شنیدم.
بُعد جالب قضیه
اینجا است که تعدادی زیادی از این کمپنی های تکنولوژی محور هستند یعنی
در بخش اختراع، تولید، بازاریابی و فروش سخت افزار، نرم افزار و یا هردوی آن فعالیت می کنند. حالا دیگر از
چشم کسی پنهان نیست که جهان با سرعت فزاینده ای در حال تغییر است، ولی از چند سال
بدین سو این فرایند آنقدر شتاب گرفته است که خیلی ها را در اطراف جهان از آن متحیر
شده اند. هرچند فرایند تغییر از همیشه وجود داشته و وجود خواهد داشت، اما خیلی ها
تا هنوز یاد نگرفته اند که چطور کاه را از گندم جدا کنند.
سالها قبل، زمانی
که من کمپنی تحقیقاتی ام "بروس ریسرچ" را در سال 1983 بنیاد گذاشتم،
همزمان با آن من در باره نوآوری جهانی در تمام بخش های علمی و تکنولوژیکی در سطح
جهان، تحصیل می کردم؛ با پدیده ای برخوردم که بسیاری ها حالا با آن آشنا هستند، اما
در آن زمان فقط تعداد محدودی در باره آن اطلاعاتی داشتند، و آن قانون مور بود.
بخاطر سابقه علمی و تحقیقاتی که انجام داده بودم، من در آن زمان خیلی زود به این
نکته پی بردم که قانونی را که مور خلق کرده قادر است تا اندازه ای به ابهام و تاریکی
که آینده را در خود فروبرده، روشنی بیافکند. به طور خلاصه قانون مور توضیح میدهد
که توان پردازش ترانزیستورها یا پروسیسرها هر هیجده ماه تقربیاً دو برابر می شود و
بر عکس قیمت آن تا نصف کاهش می یابد.
با در نظرداشت این
قانون، من میتوانستم تصور کنم که در سال 2000 کمپیوترها چقدر نیرومند خواهد بود و
احتمالاً داشتن یک کمپیوتر چقدر هزینه خواهد داشت. من میتوانستم تصور ناشی از
روشنی این قانون را بر بسیاری از تغییرات تکنولوژی محور تعمیم بدهم و تا حدودی
آنرا به درستی پیش بینی کنم، اما من برای این کار به بیشتر از قانون مور نیاز
داشتم.
بعد از تحقیقات
بیشتر، من با قانون حافظه دیجیتال (Law of Digital Storage) وقانون باندویدذ (Law of Bandwidth)
که بطور خلاص، تقریباً پیش بینی مور در مورد دو برابر شدن قدرت پردازنده های (Processing Power)
کمپیوتر را با تفاوت نزدیکی انعکاس میدهد. در سال 1983، من تمام قوانین
را روی هم گذاشتم و به آن قانون "سه قانون شتاب دهنده دیجیتال" نام
گذاشتم. بعد از آن من شروع کردم به سخنرانی و نوشتن در مورد تغییرات نمایی قابل
پیش بینی و ارزشهای اقتصادی که بر اثر این تغییرات ممکن است در دهههای آینده
ایجاد شود.
بعنوان نخستین
آینده نگر حرفه ای که توانست منحنی تغییرات نمایی (Exponential Change Curve)
را در سال 1983 تشخیص داد، می توانم به شما بگویم که مشکل تر از آن ایجاد هیجان در مردم بخاطر آن
تغییرات دیگرگون کننده احتمالی بود ، زیرا بخاطر فاصله زمانی، در زمان ما کمتر می
توانستیم مردم را قناعت بدهیم. حالا بیایید با درستی آن پیش بینی روبرو شویم:
تقریباً بیست سال را در برگرفت تا از تراشه 5 میگاهرتزی به تراشه 500 میگاهرتزی
برسیم، در حالیکه من میدانستم این اتفاق میافتد؛ اما من هم مثل بقیه مجبور بودم
منتظر بمانم. بازهم تشکر به قانون"
قدرت دو برابر سازی" ترانزیستور که تقریباً یک سال دیگر را در بر گرفت قدرت
همان تراشه 500 میگاهرتزی برای بار دیگر دو برابر شود، این اتفاق یک سال پیش از
امروز رخ داد.
موضوع اصلی اینجا
است که ما امروز در مرحلهی قرار گرفته
ایم که می شود به آن گفت مرحله تغییرات برزگ، زیرا شتاب دهندگان دیجیتالی به مرحله
تغییرات نمایی رسیده اند که می توانند که تغییرات چشمگیری را در فاصله زمانی
کوتاهی انجام بدهند. چه کسی میداند چرا "نت فلیکس" کارهایش را به اجاره
DVD بجای استفاده از انواع فرمت های ویدیوهای کنونی، شروع کرد، چون در
آن زمان تا هنوز این سه قانون شتاب دهنده
دیجیتال وجود نداشت.
زیرکی و تردستی خوب
است اما کافی نیست.
ما همه برای پاسخ
دادن و واکنش نشان دادن در برابر پیش آمدهای ناگهانی مانند کنترل آتش و مهار بحران
ها خوب هستیم. بر علاوه، همه سازمانها و شرکت این را آموخته اند که چگونه باید در
برابر پیش آمدها چُست و چالاک باشند و چطور
بتواند استراتژی ها را در سطوح عالی و پیچیده بدرستی اجرا کنند.
اما با این وجود،
جنرال موتورز، اعلام ورشکستگی کرد، فروشگاههای زنجیره ای بلاکبستر (Blockbuster) آخرین فروشگاه
خود را نیز بست و کمپنی مبایل بلکبری سریعا از یک شرکت پیشرو به یک شرکت در حال ورشکستکی
درآمد. از طرفی ما نباید فراموش کمپنی های تکنولوژی محوری مانند هوالیت پکارد (HP)، سونی، دیل و
تعداد زیادی از کمپنی های پیشرو دیگر در مسیر موفقیت شکست خوردند، با وجودیکه
مدیران و کارمندان آنها بطور دایم مصروف کار بودند.
برای موفقیت در عصر
تغییرات شگرف و ابهام فزاینده در مورد آینده، سازمانها الزاماً باید ظرفیت جدیدی
را در خود پرورش دهند و آن اینکه چطور بتوانند آینده را به شکل درستی پیشینی
کنند.
در وهله نخست، این
امر ممکن است نا ممکن به نظر برسد، اما اینطوری نیست. آینده در دستان شما است و
این به شما تعلق دارد که به کجا و چگونه به آن نگاه می کنید. زمانی که شما و
کارمندان تان این مهارت را به شکل درست آن فراگرفتید، شما این قابلیت را پیدا می
کنید تا چیزی را ایجاد کنید که من به آن "سازمان آینده نگر" می نامم.
بر اساس سه دهه
تحقیق و وضع اصولی که برای سازمانها و شرکت های مختلف در سراسر جهان توسعه دادم،
من توانستم روشی را برای تفکیک گرایش های زمانی که از آن به نامهای "گرایشهای سخت افزاری"
و "گرایشهای نرم افزاری" یاد می کنم، توسعه دهم. برای سالها من در باره
این موضوع کتاب و مقالات زیادی نوشته ام.
گرایش های سخت
افزاری رویکردی مبتنی بر واقعیتها، رخدادها و پدیده محسوس، کاملاً قابل پیش بینی
و قابل اندازه گیری است. یعنی چیزی که رخ میدهد، پدیده ای که واقع شدن آن درآینده حتمی و به هیچ وجه قابل تغییر نیست. اما در
مقابل، گرایشهای نرم افزاری رویکردی مبتنی بر آمار است که ظاهر هرچند محسوس و
کاملاَ قابل پیشبینی دارد. یعنی شامل چیزهایی میشود که احتمال دارد و یا ممکن
است در آینده اتفاق بیافتد. گرایشهای نرم افزاری قابل تغییر اند، از اینرو، وسیله
قدرتمندی برای نفوذ ما در امور آینده است و می توان روی آن سرمایه گذاری کرد.
این تفکیک کاملاً
شیوه دید و برنامه ریزی افراد و سازمانها نسبت به آینده را تغییر میدهد. فهم تفاوت
های گرایشهای نرم افزاری و سخت افزاری به ما این اجازه را میدهد تا بدانیم تا کجا
میتوانیم در مورد آینده درست پیشبینی کنیم. وقتی شما میآموزید که چگونه میتوانید گرایش های زمانی را با
استفاده از این شیوه تحلیل کنید، شما میتوانید بدرستی موانع را پیشبینی
کنید، مشکلات را قبل از آنکه واقع شود
تشخیص داده و برای آن راه حلی پیدا کنید و شیوه "نوآوری روزمره" را در
مدیریت و پیشبرد امور شرکت تان نهادینه کنید. این روش شما را قادر می سازد تا
بتوانید مشکلات و چالشهای آینده را سریعتر مدیریت کرده و برای آن راه حلی پیدا
کنید و همچنان فرصت های را که چند سال قبل نا ممکن به نظر میرسید، تشخیص بدهید. به
عبارت دیگر، در این صورت در برخورد با پیش آمدهای آینده شما میتوایند فعالانه و
آگاهانه عمل کنید تا مجبور نشوید در برخورد با پیش آمد ناآگاهانه و واکنشی عمل که
به نوبهای خود هزینه های سنگینی به همراه دارد.
بر اساس دانش و
تجربیات ناشی از سالها تحقیق وکار با مدیران ارشد اجرایی بعضی از نوآورانه ترین
کمپنیهای جهان، من میتود گرایشهای سخت افزاری را پیرایش کرده و به یک مدل کارایی
مدیریت سازمانی برای تبدیل کردن تغییرات فزاینده از یک تهدید به یک فرصت و بهره
گرفتن از آن به مثابه یک مزیت، تثبیت کرده ام و از آن بنام مدل سازمانی آینده نگر،
یاد میکنم. مدل سازمانی آینده نگر به روش تفکیک کننده گرایشهای سخت افزاری یا
واقعیت های تغییر ناپذیر از گرایشهای نرم افزاری یا واقعیتهای قابل تغییر که
ممکن است در جریان فعالیت های نوآورانه و فرآیند تصمیم گیری یک سازمان رخ بدهد،
اطلاق می شود. کارمندان یک سازمان آینده نگر، بخوبی این را درک میکنند کسانی که
قادر به دیدن درست پیش آمدهای آینده هستند، و از اینرو از بزرگترین مزیت در دنیای
تجارت و رقابت برخوردار هستند. آنها فعالانه این واقعیت را میپذیرند که بسیاری از
موانع، مشکلات و فرصتهای تغییر دهنده بازی رقابت، قابل پیشبینی هستند و راه بی
سابقه ای را برای کسب مزیت و برتری در میدان رقابتهای تجارت هموار میکند. کارمندان
بخوبی میدانند که بهتر است مشکلات قابل پیشی را پیش وقوع آن حل کنند و از طرفی
همین مشکلات قابل پیشنی، برزگترین فرصتها و مزیت ها را هم بر ارتقای کمپنی فراهم میکند.
آنها بخوبی میدانند
که آیندهنگر بودن به معنای تعدیل و مرتبط نگهداشتن برنامه ریزی های و بروز
نگهداشتن آن براساس تقاضای زمان و نیازهای درون سازمانی که برگرایشهای سخت افزاری
استوار است، آینده را شکل میدهد. آنها به خود و سازمان شان به خاطر داشتن دیدگاه
مشترک در مورد آینده که بر "آگاهی قطعی" (Science of Certainty)
استوار است، اطمینان دارند.
اما "آگاهی
قطعی"چیست؟ زمانی که شما بتوانید
گرایشهای سخت افزاری را ازگرایش نرم افزاری تفکیک کنید، و بین آن چیزهای که اتفاق
میافتد و آنچیزهای که احتمال دارد اتفاق بیافتد فرق میگذارید، شما میتوانید
تعریف درستی از آن چیزهای که بطور قطعی اتفاق می افتد داشته باشید و به پیشواز آن
بروید. بطور نمونه ما میدانیم که آیفونهای 7، 8 و 9 پروسیسر یا پردازشگرهای
اطلاعات قدرتمند و بسیار سریعتر از نمونههای قبلی آن خواهد داشت. ما میتوانیم
بدرستی پیشبینی کنیم که بعد از نسل سوم (3G) و نسل چهارم (4G)
انترنت نسلهای بعدی آن مانند نسل پنجم (5G) و نسل ششم (6G)
با قدرت، کیفیت و سرعت بهتری با گذشت زمان به بازار خواهد آمد. و ما میدانیم که
در زندگی خود هر روز بیشتر با تکنولوژیهای با قدرت محاسبات فوق العاده روبرو میشویم
و بدین ترتیب ما به شکل فزایندهای از ابر کمپیوترها برای پیشبرد کارهایمان
استفاده میکنیم.
اینها مثالها فنی
یا تکنیکال بود که اینجا ذکر کردم. حالا چند مثال غیر تکنیکی: ما همه میدانیم
کودکان بیبی بومر (Baby
Boomers) (یا انفجار نسل که بعد از جنگ جهانی دوم به وجود آمد) دیگر جوان نمیشوند.
ما میدانیم که دولت ها در سراسر جهان به صدور فرامین در آینده همچنان ادامه خواهد
داد. ما گردش طبیعت را میدانم و بخوبی میتوانیم حدس بزنیم که بعد از زمستان بهار
میآید. به عبارت دیگر، با استفاده از الگوی تفکیک گرایشهای سختافزاری و نرم
افزاری که من انکشافش دادم، چیزهای زیادی هستند که کاملاً دسترسی ما را به "آگاهی
قطعی" از آنها در آینده، ممکن می سازد.
خوب حالا چرا این
برای تجارت مهم است؟ زیرا استراتژی که بر قطعیات (گرایش های سخت افزاری) استوار
است از ریسک کمتر برخوردار است تا استراتژی که بر پدیده های احتمالی (گرایش های
نرم افزاری) که از ریسک بالای برخوردار هستند. برعلاوه، زمانی که شما از چیزی
مطمیین هستید، با اعتمادی بیشتر میتوانید بگویید "بلی" و به حرکت تان
به جلو ادامه بدهید، کارمند استخدام کنید و تجارت تان را شروع کنید. ولی زمانی که
در ابهام و سردرگمی به سر میبرید، مسیر پیش روی تان تقریباً بسته است. شما گیر
مانده اید و نمیتوانید به جلو حرکت کنید.
امروزه برای موفقیت در تجارت، تنها هوشیار و چالاک بودن کافی نیست. شما و تیم تان به فراگیری قابلیت های پیشبینی کننده آینده، نیاز دارید. در واقع، به نظر من این بزرگترین مهارت از دست رفته یا فراموش شده در چند دهه گذشته است. پس یاد بگیرید چطور آینده را درست حدس بزنید، قبل از اینکه رقبای تان این کار را انجام بدهند.
امروزه برای موفقیت در تجارت، تنها هوشیار و چالاک بودن کافی نیست. شما و تیم تان به فراگیری قابلیت های پیشبینی کننده آینده، نیاز دارید. در واقع، به نظر من این بزرگترین مهارت از دست رفته یا فراموش شده در چند دهه گذشته است. پس یاد بگیرید چطور آینده را درست حدس بزنید، قبل از اینکه رقبای تان این کار را انجام بدهند.
منبع: هافینگتون پست