نویسنده:+Ken Favaro
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
بسیاری از رهبران کسبوکار تعریف کلاسیک استراتژی
به معنی مجموعهای از اعمال طراحی شده برای دستیابی به هدف را تایید میکنند. به عبارت
دیگر، آنها معتقدند استراتژی با یک هدف آغاز میشود. اما با نگاهی به شرکتهای که استراتژیهای
موفق را طرح و تطبیق کرده اند، به این نکته پی میبریم که قضیه به این سادگیها
نیست.
مایکروسافت را در نظر بگیرید: به گذشتهاش
نگاه کنید، ممکن است اینگونه به نظر برسد که بیل گیتس مسیر مستقیمی را برای رسیدن
به یک هدف یعنی تسلط بر بازار نرمافزار در کامپیوترهای شخصی برای ساخت شرکتی که اکنون
بیش از 300 میلیارد دالر ارزش دارد، دنبال کرده است. اما گیتس با آن هدف شروع نکرد،
این تصمیم بعدها اتخاذ شد، یعنی درست زمانیکه که مایکروسافت بعنوان یک باشگاه قدرت
کاملاً خودش را تثبیت کرده بود. ابتدا گیتس و پاول آلن در اوایل دهه 1970 شرکت Traf-O-Data را بر مبنای برنامه نرمافزاری که
آنها برای ریزپرداز/ مایکروپروسیسر 8008 اینتل برای پردازش اطلاعات جمعآوری شده توسط
ایستگاههای کنترل ترافیک در خیابانهای شهر، راهاندازی کردند. بعد از عدم موفقیت
آن، گیتس و آلن یک سیستمعامل BASIC را برای Altair 8800، اولین مایکروکمپیوتر تولید شده برای فروش
در خرده فروشی ها، نوشتند. گیتس میخواست حقوق این برنامه را به سازنده آلتیر یعنیMITS بفروشد.
آنچه بعد از آن اتفاق افتاد همه چیز را تغییر
داد. علت بیشتر خشم اولیه گیتس (که حتی باعث شد او نامه
سرگشادهای در این مورد بنویسد، نامه که بعدها آنرا پس گرفت) این بود که باشگاههای میکروکامپیوتر در سراسر
کشور شروع به نشر بیاجازه کپی نرمافزار او کردند. گرچه در این روند، آنها یک استاندارد
عملی برای صنعت میکروکامپیوترهای که در دهه 1970 ظهور کرد، به وجود آوردند.آنطور
که جیمز والس و جیم اریکسون در "هاردرایف(Hard Drive) بلگیتس و ایجاد امپرواطوری مایکروسافت (هارپربیزنس 1993)" می نویسد، از آن
لحظه به بعد، یعنی از زمان انفجار کمپیوترهای شخصی، شرکتهای
تولید کننده کمپیوترکه نیاز به سیستمعامل
BASICبرای محصولات
شان داشتند، با جیبهای پر به دنبال گیتس راه افتادند.
اما ناگهان
ایده بزرگی به ذهن گیتس خطور کرد: ورود نرمافزار در همه کامپیوترهای خانگی. در سال
1980، پنج سال بعد از راهاندازی مایکروسافت، او استراتژی اصلی اش یعنی صدور مجوز
سیستم عامل MS-DOSبه صنعت کامپیوترهای
شخصی را بجای فروشبرنامههای نرمافزار برای میکروکامپیوترها قرار
داد . تنها چندی بعد، پس از اینکه مایکروسافت در اجرای استراتژی جدید گیتس موفق شد،
او دیدگاه دوربردی خود یعنی وارد کردن سیستمعامل مایکروسافت در هر کامپیوتر در هرخانه
و اداره را بجای بردن یک کامپیوتر روی هر میز، قرار بدهد.
این درست همان مسیری است که استراتژیهای
موفق آنرا طی میکند: ابتدا یک ایده بزرگ به ذهن خطور میکند؛ سپس یک استراتژی
درست که آن ایده را وارد بازار میکند؛ در نهایت؛ یک هدف بزرگ، پراز چالش و بیباکانه
که برای تبلور یک آرزو، انگیزه
دادن به افراد و تشویق سرمایهگذاران ایجاد میشود. متاسفانه، ترتیب برنامهریزی استراتژیک
در بیشتر شرکتها دقیقا معکوس این است و زمانی که این امر اتفاق افتاد، نتیجه آن
استراتژی ناکام است.
دو مشکل در هدفگذاری قبل از طرح استراتژی
وجود دارد.اولا اینکه اهداف شما درباره انتخابهای بنیادی که باید حول جذب مشتری و
ارزشهای شرکت بسازید، اطلاعات اندکی به شما میدهند. چنین انتخابهایی ماهیت استراتژی
شما هستند.
برای مثال، اگر هدف اصلی گیتس تسلط بر بازار
نرمافزار کامپیوترهای شخصی بود، چرا او با
Traf-O-Data شروع کرد؟ چرا او به دنبال جمع کردن مغازههای نرمافزار
کامپیوترهای شخصی که همه جا ظاهر شدهاند، نبود؟ آنچه تا به امروز به سرعت رخداد: نقش
کامپیوترهای شخصی بود که حالا در حالی از
دست دادن اهمیت محوری خود در خانه و اداره هستند و بنابراین آنچه موفقیت مایکروسافت
را طی 30 سال گذشته تامین کرده است در حال افول است. این انگیزهای برای مایکروسافت
برای ایجاد هدف جدید و بزرگی (شاید تسلط بازار بر نرمافزار موبایل) بود اما بدون ایدههای
بزرگ که به مایکروسافت میگویند چه استراتژی خاصی را باید دنبال کند، عملی نخواهد شد. به عبارتی دیگر؛ قبل از آنکه مایکروسافت دنبال هدفی در دنیای مبایلهای هوشمند باشد،
باید در پی دست یافتن به یک ایده بزرگ و خلاق در دنیای مبایل و طرح یک استراتژی
درست که آن ایده را به واقعیت تبدیل کند، باشد.
برای مثال، اهداف رشد محور سبب ایجاد بازارهایی
با رشد بالا برای شرکتها میشوند، حتی اگر پیروزی را هم بدست نیاورند. شرکتهایی با
اهداف سودمحور در قابلیتهای که آنها را از مزیتهای خاصی برخوردار می سازد کمتر سرمایهگذاری
میکنند. آنها هزینهها را به منظور افزایش حاشیهی سود بدون توجه به اثری که بر قابلیتهای
سازمانی شان دارد کاهش میدهند و فقط دنبال کسب و کار با حاشیهی سود بیشتر هستند، بالا بردند قابلیتهای سازمانی برای شان
اهمیت چندانی ندارد. شرکتهای هم که به دنبال بدست آوردن سهم بیشتر از بازار هستند، طرز تفکر راکدی از بازار را در سازمان شان خلق میکنند
که سبب میشود این شرکتها فرصتها را از دست بدهند و در واکنش به نیروهای بازدارنده
خیلی آهسته و سُست عمل کنند. برخی شرکتها سعی در حل این مشکل با بهره گرفتن از یک
«کارت امتیازی متوازن»[1]
(Balanced Scorecard)
از رشد، سود، سهم بازار و ابزارهای دیگری از این قبیل معیارها و اقدامات، دارند. اما زمانی که این اقدامات
قبل از استراتژی قرار می گیرند، فقط آمیزه غنیتری از گرایشهای دلبخواهی را در
دسترس آنها قرار میدهند. بعضی از شرکت های دیگر با اتخاذ اهدافی بزرگتری که قادر
باشد تاثیرات گرایشهای دلبخواهی بر استراتژی سازمانی را به حداقل برسانند، سعی در
حل مشکل دومی می کنند، اما این اقدامات ما
را پس به مشکل اولی هدایت می کند که در بالا ذکرشد.
شرکتهایی مانند فورد، نتفلیکس، گوگل، پوما،
بربری، استارباکس، کاردینال هلت Cardinal Health،
صنایع خود را با استراتژیهای فوق العاده که
با یک ایده بزرگ شروع شدهاند، دیگرگون کرده اند. هیچ یک از این استراتژیها نه از
ایجاد یک هدف بزرگ و بیباکانه و نه از یک هدف خاص و قابلاندازهگیری ناشی شده
اند. استراتژی ها برنده به ندرت در عمل اتفاق میافتد.
[1] - کارت امتیازی متوازن (BSC)یک ابزار مدیریتی برای اجرای
استراتژی است؛ گزارش ساختاربندی شده و نیمه استانداردی که به مدیران اجازه می دهد بتوانند
به راحتی بر روند اجرای فعالیت ها توسط کارمندان نظارت داشته باشند و نتایج این فعالیت
ها را بررسی و کنترل کنند. ویژگی اصلی کارت امتیازی متوازن در اختیار گذاردن بستری
مناسب برای شناخت قوانین و روابط علت و معلولی حاکم بر دنیای کسب و کار و همچنین استخراج
برنامه های عملیاتی برای اجرایی کردن استراتژی سازمان است.
نظرات