ایده‌های بزرگ و سرنوشت یک استراتژی تجاری

نویسنده: کِن فاوارو (+Ken Favaro)

مترجم: سارا احمدی 
تصحیح و تطبیق متن: کاظم احسان 

پیشروان كسب‌وكار می‌دانند که اجرای موفق استراتژی های بزرگ، شرکت‌های برنده را ایجاد می‌کنند. همچنین آنها می‌دانند که شرکت‌های موفق بسیار کم تعدادتر از شرکت‌های رده متوسط هستند. اما  مساله‌ای مهمی که آنها ممکن است ندانند این نکته است؛ آنچه این دو نوع شرکت را اغلباً از همدیگر متمایز می‌کند، فاصله یک استراتژی تا اجرای آن است.

معمولا [در اکثر سازمان] تطبیق استراتژی ها چیزی شبیه این مسیر را می پیمایند: شما با مشخص کردن هدف‌های خود شروع می‌کنید. این هدف‌گذاری می‌تواند اقتصادی (درآمد تا سال آینده به میزان مشخصی رشد داشته باشد) یا استراتژیک (پیشرو بودن در این یا آن بازار) باشد سپس کارهایی که شما را به هدف‌های‌تان نزدیک می‌کند، اولویت‌بندی می‌کنید، چیزهای مثل این: اینجا سرمایه‌گذاری کن، آنجا تخفیف بگیر، این را دوباره سازماندهی کن، آن را بخر. بعد از آن شما دیوانه‌وار شروع به پیاده‌سازی این کارها می‌کنید؛ سازمان را حول هدف‌ها و اولویت‌هایتان نظم و نسق میدهید، در هر سه ماه پیشرفت‌های خود را بررسی می‌کنید، به عملکردها بر مبنای بررسی‌ها پاداش می‌دهید و... همینطور ادامه میدهید. البته برخی شرکت‌ها در دنبال کردن این مسیر از بقیه بهتر هستند که این امر می‌تواند تفاوت بین شرکت‌های موفق و شرکت‌های با عملکرد متوسط را توضیح دهد. اما با توجه به تجربه من، موضوع مهم‌تری در این میان نقش بازی می‌کند.

شرکت کاردینال هلت (Cardinal Health)، که یکی از بزرگ‌ترین توزیع‌کننده‌های مواد دارویی است را در نظر بگیرید. این شرکت به عنوان یک توزیع‌کننده غذا شروع به‌کار کرد؛ اما بنیان‌گذار و بعدها مدیرعامل آن، باب والتر (Bob Walter)، در اوایل دهه 80 تصمیم گرفت که با توزیع داروهای با حاشیه بیشتر به جای موادغذایی با حاشیه سود ناچیز، می تواند زندگی بهتری بسازد. شاید اول به نظر برسد این یک حرکت معمولی از یک بازار کمتر مورد توجه به بازاری که بیشتر مورد توجه است، باشد. ولی اگر فقط همین بود، ممکن نبود شرکت به این میزان رشد کند. واقعیت این است والتر یک ایده بزرگ داشت. در آن زمان، توزیع داروها به خوبی پا گرفته بود، اما به شدت میان توزیع‌كنندگان محلی شاخه شاخه شده بود. این امر، یافتن منابع داروهای تجویزی را برای خرده فروشان داروسازی و بیمارستان‌های منطقه به شدت پیچیده کرده بود. ایده والتر مشکل را حل کرد. او «مدل فروشنده نخست» یا (Prime Vendor Model)را ابداع کرد که به موجب آن، کاردینال، به نمایندگی از داروخانه‌های خرده فروش و گروه‌های بیمارستانی به جمع‌آوری و عرضه دارو پرداخت. این ایده فوق العاده بسیار مورد نیاز بود، و به یک سیستم پاره پاره، ثبات منطقی داد. او ابتدا متوجه مشکل بزرگی و سپس تصمیم گرفت آنرا حل کند. یک ایده هرچند ساده اما بدیع را به‌ یک استراتژی نوآورانه تبدیل کرد و بر بسیاری از موانع (مانند مخالفت که در ابتدا از سوی هردو طرف عرضه‌کنندگان و خریداران نشان داده می‌شد ) برای تطبیق استراتژی‌اش فائق آمد. او در طول یک دوره حدودا 20 ساله، توانست یک كسب‌وكار رده متوسط توزیع مواد غذایی را به یک شرکت20 ملیارد دالری در عرصه تولید دارو و درمان تبدیل کند.

موارد مشابه را در تاریخ شرکت‌های موفق بسیار خواهید یافت. زمانی که هاوارد شولتز (Howard Schultz) استارباکس را خرید، و شرکت از یک قهوه فروشی ساده با یک طرح ظاهراً ساده که بیشتر مردم (و حتی موسس‌های استارباکس) گمان می‌کردند بی‌پروایی است، به یک برند جهانی تبدیل کرد: یعنی ارایه خدمات قهوه با کیفیت بالا در یک مکان سوم، بین خانه و محل کار. استراتژی او بر مبنای یک ایده ساده بود، او این ایده‌ را از زندگی تعدادی زیادی ایتالی‌ها که برای زندگی اجتماعی شان در مشروب فروشی‌های اسپرسو گردهم می‌آیند الهام گرفته بود.
درست به همین شکل، زمانی که رزماری براوو (Rose Marie Bravo) به‌عنوان مدیر اجرایی گروه بربری (Burberry) در سال 1997 مشغول به‌کار شد، ، با ایده " ما باید همان کاری را در بربری انجام بدهیم که [شرکت مود و کالاهی چرمی ایتالیایی] گوسی انجام داد"، توانست یک تولید كننده ثابت بالاپوش‌های بارانی بریتانیایی را به یک پایگاه جهانی مد تبدیل کند، ایدة که تنها عده کمی احتمال می‌دادند موفق از آب درآید. یوهان زییتز(Jochen Zeitz) بیست وُنه ساله بود که در 1993 مدیر اجرایی شرکت پوما شد. او با یک ایده رادیکال که می گفت ما باید بجای اینکه تنها برای ورزشکاران کفش تولید کنیم، باید به مردمی که لباس‌های ورزشی را بخاطر ظاهر شان دوست دارند، لباس تولید کنیم؛توانست یک شرکت در حال زوال تولید کننده کفش‌های ورزشی را به یک شرکت پیشرو پوشاک ورزشی تبدیل کند.

والتر، شولتز، براوو و زیتز می توانستند تعیین اهداف، اقدامات ضروری و ضوابط اجرایی که هر مدیر و مقام اجرایی‌در سطح جهانی برای پیشبرد کارشان به آن نیاز داشتند، تنظیم و ارایه کنند؛ ولی شاید این موارد به تنهایی برای ساخت یک کمپنی موفق کافی نبود. در عوض، باورشان به استراتژی‌هایی مبتنی بر ایده‌های جدید و نابی که داشتند و تعهد که آنها برای عملی کردن ایده‌هایشان داشتند، آنها را قادر ساخت که شرکت‌های خود را با جود تمام موانع و مشکلات به منظور عملی کردن استراتژی های شان، رهبری کنند. به عبارت دیگر، مسیری که آنها پیمودند، « تعیین اهداف -اقدامات-اجرایی کردن» نبود، بلکه « تشخیص مشکل- خلق ایده های بدیع- طرح استراتژی خلاقانه- و رهبری شرکت» شان بود.

این موارد به ما می‌گوید که چالش مدیریت استراتژی از طرح تا عملی کردن آن با این دو سوال آغاز می‌شود.

1-  مشکل بزرگی که شرکت یا كسب‌وكار شما در پی حل آن است، چیست؟!

2-  ایده بزرگی که برای حل آن دارید، چیست؟!

اگر توانستید برای این دو سوال پاسخ های قانع کننده داشته باشید، می‌توانید به سراغ دو سوال بعدی بروید.

- شرکت یا كسب‌وكار شما چه استراتژی‌هایی برای تجاری کردن این ایده‌ بزرگ دارد؟

- آیا رهبران شرکت شما به این ایده ماننده آنچه خود شان بدان باور دارند و برخورد می کنند؟ ( البته این درصورتی است که ایده ابداع خودشان نباشد)

متاسفانه، تعداد زیادی از شرکت‌ها نمی‌توانند از سد دو سوال اول بگذرند. وقتی‌ هم که چنین شرایطی پیش می‌آید، آنها به ناچار به مثل آدمی که در خواب راه می رود، در یک دور عاطل «هدف‌ها-اقدامات- تطبیق» کشیده می‌شوند. سیکلی که محکوم به تولید شرکت رده متوسط است. و این برای رهبران و سازمان‌هایشان اصلا جالب نیست.

فاصله طرح استراتژی تا تطبیق آن، باید ذاتاً الهام بخش و انرژی دهنده باشد. شما نباید به تدوین بیانیه چشم اندازه، ماموریت، و اهداف، برای ساختن چنین فضای نیاز داشته باشید. این موارد [بدون طرح و اجرای موفق یک استراتژی خلاق] به هر حال کارا نخواهد بود. در واقع اگر به درون سازمان همه‌ی شرکت‌ها (حتی با ضابطه ترین آنها) نگاه کنید به شدت آشفته به نظر می‌رسد، همه چیز دریک بوروکراسی دلسرد کننده، سیاست‌های پر ذوق ‌و شوق، مصارف بیهوده، وجلسات بی‌هدف خلاصه می شود. ما اگر این به واقعیت‌های همه روزه یک سازمان تبدیل شود، انگیزه و انرژی هرکسی را که در درون سازمان است، نابود می‌کند. برای فایق آمدن بر این وضعیت، شما به رهبرانی نیاز دارید که ایده‌ انگیزه بخشی برای حل یک مشکل بزرگ دارد و برای تطبیق آن تعهد واقعی دارند. این سبب به بار آمدن فضای می شود می شود که اعضای یک سازمان با وجودیکه با فشار ناشی از باور به بیهوده زندگی‌سازمانی دست و پنجه نرم می‌کنند، اما بازهم به حرکت به دنبال رهبران شان ادامه می‌دهند. این گونه شما یاد می‌گیرد که چگونه چالش استراتژی-عمل را مدیریت می‌کنید.

مسیر استراتژی تا تطبیق آن باید انرژی دهنده و ذاتا الهام بخش باشد.

منبع:  Strategy+business.com